لا، لم تكن عمليات الاندماج في التعليم العالي استراتيجية على الإطلاق

ويبدو أن الاندماج ــ وهو المصطلح الذي تجنبته المؤسستان المتحدتان، مفضلتين مصطلح “الاندماج” أو “الاتحاد” ــ كان له كل المعنى في العالم. وجلس الكيانان جنبًا إلى جنب في مركز حضري رئيسي، وكان لهما مهام أكاديمية تكميلية وليست متنافسة، وناقشا أشكالًا مختلفة من التعاون والدمج لعقود من الزمن.

ومع ذلك، استغرق الأمر 80 عامًا حتى تتزوج المؤسستان، وبعد ثلاث سنوات من الاندماج، ظلت فرق كرة القدم المنفصلة الخاصة بها لا تزال تتأرجح بعد ظهر يوم السبت. لقد استغرق الأمر سنوات لدمج كتالوجات الدورات التدريبية الخاصة بهم بشكل كامل. ولا تزال المشاحنات حول ما يمكن تسميته بالجامعة المدمجة مستمرة حتى يومنا هذا، أي بعد مرور 60 عامًا تقريبًا.

جامعة كيس ويسترن ريسيرف، في كليفلاند، تأسست عام 1967 من اندماج معهد كيس للتكنولوجيا وكلية ويسترن ريزيرف. وهذا هو نفس العام الذي انبثقت فيه نظيرتها التي تقع على بعد ساعتين إلى الشرق، جامعة كارنيجي ميلون في بيتسبرغ، من اتحاد معهد كارنيجي للتكنولوجيا ومعهد ميلون.

باعتباري صحفيًا في مجال التعليم العالي (وكليفلاندر سابقًا)، كنت على دراية بهذا التاريخ بشكل غامض، ولكن في الوقت الذي أصبحت فيه عمليات الاندماج والاستحواذ والاتحادات والتحالفات الأخرى شائعة، تعمقت أكثر في قصص المؤسسات لمحاولة الإجابة على سؤالين أساسيين بنفسي:

• إن الغالبية العظمى من عمليات دمج التعليم العالي اليوم ليست عبارة عن مجموعات استراتيجية من مؤسسات مماثلة، ولكنها عبارة عن استيعاب مؤسسة أضعف من قبل مؤسسة أقوى (على الأقل إلى حد ما)، وعادة ما تتطلع الجامعة المستحوذة إلى قطعة عقارية قيمة وذات موقع جيد. هل كانت هناك عمليات اندماج شبه متساوية في ماضي التعليم العالي؟
• إن عمليات الاندماج صعبة للغاية، ونادرة نسبياً، لأنها تؤدي في أغلب الأحوال تقريباً إلى إخضاع مؤسسة واحدة (وكل مكوناتها) لاحتياجاتها ومكانتها الخاصة للمؤسسة الأخرى. هل يبين لنا التاريخ أنه يمكن أن تكون هناك طريقة أخرى يفوز فيها الجميع؟

لقد كانت عمليات الاندماج (وجميع الطرق ذات الصلة التي يمكن للكليات من خلالها توحيد قواها رسميًا) في ذهني مؤخرًا لعدة أسباب. أولاً، إحدى وجهات نظري الأساسية هي أن الغالبية العظمى من الكليات والجامعات ستحتاج إلى التعاون مع أقرانها بطريقة أو بأخرى لمواصلة الازدهار. قليل من المؤسسات، إن وجدت، يمكنها أن تظل جزرًا في حد ذاتها.

ثانياً، أصبحت المناقشات حول أشكال مختلفة من التعاون بين المؤسسات – على سلسلة متواصلة من الشراكات غير الرسمية إلى الاتحادات الرسمية إلى عمليات الاندماج الكاملة – شائعة الآن بطريقة لم تكن كذلك قبل عقد من الزمن. هذا الشهر P3 • قمة MAP الخاصة بـ EDU (لعمليات الدمج والاستحواذ والشراكات) في جامعة جورج ماسون في فيرجينيا، شارك العشرات من رؤساء الكليات وأعضاء هيئة التدريس وغيرهم في تبادل الأفكار مع بعضهم البعض وعدد كبير من المستشارين والخبراء.

قارن ذلك بالحدث داخل التعليم العالي نظمت في عام 2018، توحيد القوى: استراتيجيات الاندماج والتعاون. لقد تضمنت محتوى رائعًا، بما في ذلك رؤساء جامعة بوسطن آنذاك وكلية ويلوك السابقة مناقشة اندماجهم المخطط له والمنفذ جيدًا، وقادة جامعة سانت بونافنتورا وكلية هيلبرت يشرحون كيفية عمل مجالسهم أحبط الاندماج الذي دعمه كلا الرئيسين. ومع ذلك، سمع عدد قليل نسبيًا من الأشخاص هذا المحتوى الرائع. لقد واجهنا صعوبة في إقناع قادة المؤسسات بالحضور إلى مؤتمر مع كلمة “الاندماج” في العنوان (أضفنا كلمة “والتعاون” قبل بضعة أسابيع من الحدث لمحاولة توفير التغطية). أخبرني بعض القادة أنهم لا يستطيعون الحضور في مثل هذا المؤتمر دون إثارة الكثير من الأسئلة. أكثر اللحظات التي لا تنسى بالنسبة لي كانت عندما قامت إحدى العميدات، عندما طرحت سؤالاً، بإظهار غطاء شارة اسمها لإخفاء انتمائها المؤسسي.

لحسن الحظ، الموضوع لم يعد محظورا بعد الآن.

ولكن عندما تنشأ عمليات الاندماج، فإن التذكيرات مستمرة بشأن مدى صعوبة التغلب على مزيج من الجمود، والثقة (غير المبررة في بعض الأحيان) في القدرة المؤسسية على البقاء، والرغبة المفهومة في البقاء مسيطراً على مستقبل كل طرف، وهو ما يخنق أشكالاً مختلفة من التعاون.

“ما مدى الاستقلالية التي ترغب مؤسستك في التداول بها؟” هذا ما طرحته مارجوري هاس، رئيسة مجلس الكليات المستقلة، خلال جلسة نقاش بعنوان “العصر الجديد من التعاون في التعليم العالي” في قمة P3•EDU. “الإجابة غالبًا ما تكون لا شيء تقريبًا” هكذا أجابت هاس على سؤالها البلاغي.

لقد قمت بإدارة جلسة في القمة حول ظهور جامعة تكساس في سان أنطونيو، والذي نتج عن مزج جامعة شاملة، UTSA، مع مركز العلوم الصحية بجامعة تكساس في سان أنطونيو، وهو حرم جامعي طبي. تم تصميم المؤسسة المدمجة لتلعب دورًا أساسيًا في قيادة مستقبل ما هي على أعتاب أن تصبح خامس أكبر مدينة في البلاد.

يعد هذا الاندماج، الذي تم التفكير فيه بشكل متقطع لأكثر من 20 عامًا، أمرًا نادرًا: فالعديد من عمليات الاندماج في التعليم العالي، إن لم يكن معظمها، هي قرارات متأخرة كبديل للإغلاق، بعد أن ترددت مجالس الإدارة – غير الراغبة في الاعتراف بهشاشة كلياتها وسط الصعوبات المالية ومتاعب الالتحاق – في البحث عن كل بديل ممكن.

ويتحسر الكثير من المحللين في الوقت الحاضر (وأنا من بينهم) على حقيقة مفادها أن عمليات الاندماج نادراً ما تتم بشكل استراتيجي، وتساءلت عما إذا كان الأمر كذلك من قبل. ومن هنا كان غوصي التاريخي في مؤسستين عرفهما معظمنا دائمًا بأنهما مندمجتان، وهما كيس ويسترن ريزيرف وكارنيجي ميلون.

ربما لم يكن من المفترض أن يفاجئني ما وجدته، لكنه ما زال يفاجئني.

أولئك الذين صمموا اتحاد معهد كارنيجي للتكنولوجيا ومعهد ميلون -ممثلي اثنتين من أقوى العائلات في القرن العشرين- تفاخروا بأن «اثنان زائد اثنين يساوي خمسة» عندما تعاونت المؤسستان، كما كتب جون سيرفوس، المؤرخ في كلية أمهيرست، في مقال صحفي عام 1994 حول الاندماج. وكتب أحد المحررين أن المؤسسة الجديدة “ستنتقل إلى الألعاب الأولمبية للتعليم الفني مع مدارس مثل معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ومعهد كاليفورنيا للتكنولوجيا”. وأطلق آخر عليه اسم “معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا في مونونجاهيلا”.

ولكن على الرغم من أن هذا المزيج قد يبدو مثاليًا في النشرات الإخبارية في ذلك الوقت، إلا أنه كان – مثل العديد من عمليات الاندماج الحالية – مدفوعًا جزئيًا بالنضال والجشع، كما كتب سيرفوس. استحوذ كارنيجي على معهد ميلون الذي أصابه الضعف بسبب “أكثر من عقد من التآكل والبحث عن الذات”، ويرجع ذلك في الأغلب إلى محاولات معيبة لتحويل نموذج أعماله بعيدا عن البحوث التطبيقية للصناعة إلى البحوث الأساسية التي تمولها الحكومة.

وربما تكون القوى الموجودة في كارنيجي قد فشلت في إدراك الحالة الضعيفة التي تعيشها “عروسها” الجديدة، كما كتب سيرفوس، لأنها “كانت منبهرة للغاية” بمهر معهد ميلون: وقفه الذي بلغ 37 مليون دولار (ما يعادل عشرة أضعاف هذا المبلغ اليوم).

كتب سيرفوس أن مسؤولي كارنيجي للتكنولوجيا ناضلوا من أجل تطوير تفسير عام للاندماج لم يركز فقط على المزايا المالية الخاصة به. أجاب أحد العمداء عندما طلب الرئيس جيفورد ستيفر المساعدة: “لقد بدأت ست مرات في كتابة بيان، وفي كل مرة كنت أتوصل إلى لا شيء أو كلام مبتذل”.

كان للزواج مطباته المبكرة. تم إحباط خطة أصلية لتسمية المؤسسة المدمجة “جامعة كارنيجي” عندما أصر أفراد عائلة ميلون على إضافة أسمائهم أيضًا. وكان المزج بين كليات المؤسستين أمرًا صعبًا: نظرًا لأن معهد ميلون كان يركز لفترة طويلة على أبحاث الصناعة ولم يخدم الطلاب أبدًا، فقد أبدى عدد قليل من أعضاء هيئة التدريس أي اهتمام بتدريس الطلاب الجامعيين.

على بعد ساعتين إلى الغرب، تحدث القادة المدنيون في كليفلاند بشكل متقطع لعقود من الزمن حول مدى منطقية الجمع بين معهد كيس للتكنولوجيا وكلية ويسترن ريزيرف، كما يقول ريتشارد بازنيك، مؤرخ الجامعة في كيس ويسترن ريزيرف. نشرت لجنة وطنية أنشأتها مؤسسة كليفلاند في العقد الأول من القرن العشرين تقريرًا لامعًا بعنوان “الجامعة الموسعة” لم ينتج عنه سوى القليل من التعاون الفعلي؛ كما فشلت محاولة أخرى في الأربعينيات.

وكانت قصة الستينيات مختلفة، إذ أذكتها ضغوط خارجية كبيرة. وبينما سعت كلتا المؤسستين إلى زيادة مكانتهما العلمية خلال طفرة ما بعد سبوتنيك في الأبحاث المدعومة من الحكومة الفيدرالية، رفض المسؤولون في مؤسسة العلوم الوطنية فكرة تمويل شراء المعدات الرئيسية في مؤسستين “تقعان على بعد حوالي 90 ياردة”، كما يقول بازنيك.

وشكت المؤسسات وقادة الشركات في كليفلاند – التي كانت قد بدأت بالفعل في التراجع عن مكانتها كواحدة من أكبر عشر مدن في البلاد – من الطلبات المتنافسة للحصول على الدعم المالي وتمثيل الشركات في مجالس إدارة المؤسسات.

ولعبت الضغوط المالية دورا أيضا. يقول بازنيك إن كلاً من شركتي كيس وويسترن ريزيرف توسعتا بشكل كبير خلال سنوات الازدهار في الخمسينيات من القرن الماضي، وكانتا متوسعتين بشكل مفرط – على الرغم من أن الافتقار إلى الشفافية كان كبيرًا لدرجة أنه “لم يفهم أي منهما الوضع المالي للآخر بشكل كامل”. اعتقدت كلتا المؤسستين أنهما الأصحاء في الزواج، و”اعتقدت كل منهما أن الأخرى تسعى للحصول على أموالها فقط”.

وبمجرد اندماج المؤسسات – وهو مصطلح سعى كيس ومسؤولو بنك ويسترن ريزيرف إلى تجنبه لصالح “الاتحاد الفيدرالي” دون جدوى – سارت بعض الأمور بسلاسة بينما سارت أشياء أخرى بشكل أقل من ذلك.

ويقول بازنيك إنه للتغلب على الصعاب، كان الجمع بين كليات المؤسستين ناجحًا بشكل مدهش. وقد جمع “المؤتمر الدستوري” أعضاء هيئة التدريس من مختلف المؤسستين المختلفتين للغاية معًا في سلسلة من الاجتماعات “المدروسة للغاية” على مدى أكثر من عامين، مما أدى إلى إنشاء هيكل إداري لا يزال قائمًا إلى حد كبير حتى اليوم.

ويقول بازنيك إن الخطوات الإدارية، مثل الجمع بين ترقيم الدورات التدريبية المتباين تمامًا في المؤسستين، وأنظمة الرواتب والتقاعد، “لم تكن متناغمة على الإطلاق”. على سبيل المثال، استغرق الأمر أوائل سبعينيات القرن الماضي لإنشاء كتالوج متكامل للدورات التدريبية للطلاب.

ربما كان أكبر سوء تقدير ارتكبه القادة – ارفعوا أيديكم إذا كنتم متفاجئين! – هو فشلهم في فهم حجم استياء الخريجين. يقول بازنيك إن حقيقة إدراك الخريجين في مجالس إدارة المؤسسات لحكمة الاندماج، دفعت قادة مجالس الإدارة إلى الافتراض خطأً أن زملائهم من الخريجين سيأتون معهم في الرحلة. كثيرون لم يفعلوا ذلك.

بعد سنوات من الاندماج، طلب أحد خريجي معهد كيس للتكنولوجيا من بازنيك أن ينضم إليه في تصفح كتيب يحتفل بذكرى الاندماج. صفحة تلو الأخرى، أحصى الشب عدد المرات التي أشار فيها الكتيب إلى ويسترن ريزيرف أو مدارسها أو أقسامها القديمة أكثر من الإشارة إلى كيس وعناصرها السابقة. واقترح الشب أنه “ليس من المفترض أن يكون الأمر على هذا النحو” في حالة اندماج متساويين.

الاستياء مثل هؤلاء يموتون بشدة. عندما أصبح إد هوندرت رئيسًا لشركة Case Western Reserve في عام 2002، بدأ يطلق عليها ببساطة اسم “Case” (وجد أن الاسم الكامل المكون من تسعة مقاطع واختصار CWRU مرهقين). أثار ذلك غضب خريجي كلية ويسترن ريزيرف الأكبر حجمًا؛ وحتى وصفها بأنها “الحالة الغربية” يزعجهم، لأنهم أشاروا إلى جامعتهم الأم باسم “الاحتياطي”، وليس “الغربية”.

ما هي الدروس التي أستخلصها من عمليات الدمج التي تمت بالأمس بالنسبة لبيئة اليوم؟ في الغالب، حتى عمليات الاندماج التي تبدو استراتيجية ومنطقية في الماضي، كانت في كثير من النواحي “غير متكافئة”، وغير شعبية – ومن الصعب جدًا تحقيقها. ولهذا السبب من المرجح أن تظل عمليات الدمج استراتيجية محدودة وليست مركزية لمعالجة المشاكل الاقتصادية التي يواجهها التعليم العالي.

ولكننا نأمل أن يفكر المزيد من مجالس الإدارة والرؤساء بشكل إبداعي واستباقي حول كيفية العمل بشكل جماعي مع المؤسسات الأخرى لتعزيز مهامهم وخدمة طلابهم وضمان مستقبلهم. نادراً ما يكون القيام بذلك بمفردك كافياً.