أصبحت الكليات والجامعات في بيئة عمل جديدة يمكن تلخيصها على النحو التالي: كل شيء في كل مكان في وقت واحد. ويشمل ذلك التدخل السياسي وتقلبات السوق، ولكن هذا ينطبق بشكل خاص عندما يتعلق الأمر بالضغط المالي. تحتاج المؤسسات إلى الاستجابة لهذه اللحظة بشكل عاجل وخطة واضحة وفهم أن التغييرات الصغيرة يمكن أن تؤدي إلى تحول كبير. في الأسبوع الماضي، قمت بإدارة مناقشة مع قادة التعليم العالي حول الشكل الذي سيبدو عليه دليل اللعب الجديد للمؤسسات التي تتصارع مع الضغوطات المالية اليوم.
وقد جلب معي المضيف المشارك، بول فريجا، الأستاذ السريري في كلية إدارة الأعمال بجامعة نورث كارولاينا كينين فلاجلر، الخبرة الإدارية والاستراتيجية بينما جلبت لورا بلومبرج، رئيسة جامعة ولاية كليفلاند؛ وجيم فولدز، الرئيس السابق لمجلس أمناء جامعة سيواني في الجنوب؛ وكارا فريمان، الرئيس التنفيذي ورئيس الرابطة الوطنية لموظفي الأعمال بالكليات والجامعات، جلبوا تجربة الخطوط الأمامية.
وعندما سألت بلومبرج عما كانت تتمنى لو عرفته عندما كانت مؤسستها تتجه نحو عجز قدره 11 مليون دولار، قالت: “إننا لم نكن وحدنا”.
ولاية كليفلاند ليست بالتأكيد وحدها. مرتكز على IHEوفقًا لتقاريرنا واستطلاعنا لعام 2026 لرؤساء الكليات والجامعات، تعد التقلبات المالية وضغوط التكلفة من بين أكبر المخاطر التي تواجه المؤسسات في الوقت الحالي. ولهذا السبب نحتاج إلى المزيد من تبادل الحلول للمشاكل المشتركة التي تواجه الكليات في هذه اللحظة. ومن هذا المنطلق، إليكم أربع نصائح من البث الشبكي الخاص بنا – وإذا كنت ترغب في متابعة المحادثة كاملة، يمكنك العثور عليها هنا.
- جداول زمنية أقصر للتخطيط. وقالت بلومبرج إن الاستراتيجيات العشرية “غريبة”. “لن تكون مفيدة لنا.” وبدلاً من ذلك، قامت هي وفريقها بوضع خطة للسنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة تركز على تحسين العروض الأكاديمية، وإعادة تصور الشراكات المجتمعية، وإعادة هيكلة النموذج التشغيلي والمالي للجامعة. يتطابق نهج ولاية كليفلاند مع ما قاله 60 بالمائة من المشاركين IHEقال استطلاع للرأي أجراه رؤساء الكليات والجامعات إنهم يخططون لمدة ثلاث إلى خمس سنوات. ويخطط واحد إضافي من كل خمسة (22%) للمستقبل لمدة تتراوح بين سنة إلى ثلاث سنوات.
وقال فريمان إن بعض أعضاء NACBUO أفادوا بإعداد ميزانيات ربع سنوية بدلاً من سنوية استجابةً لعدم اليقين بشأن مصادر التمويل. ومع ارتفاع التكاليف، يصبح التخطيط المالي وإعداد الميزانية أكثر تعقيدًا. وقالت: “يجب أن يكون تخطيط المؤسسات أكثر ذكاءً ومرونة على نحو متزايد”.
وشدد فريجا أيضًا على السرعة في وضع خطة للتنفيذ. وقال: “يجب أن يتم التخطيط الاستراتيجي خلال ثلاثة أشهر هذه الأيام بدلاً من العام كما كان من قبل، ولكن بهذه الطريقة يمكنك البدء في القيام بالعمل”.
- إبقاء الشيء الرئيسي هو الشيء الرئيسي. ومهما كان الجدول الزمني قصيرًا، فإن الإستراتيجية تكون ناجحة فقط عندما يتم تنفيذها. الانضباط التشغيلي أمر أساسي في التسليم. وقالت بلومبرج إن الفريق في ولاية كليفلاند يشير إلى خطته الإستراتيجية كل يوم. “إذا لم نحافظ على الشيء الرئيسي هو الشيء الرئيسي – وأعني بذلك، هل نقول: “كيف يتناسب هذا مع الأولويات الثلاث للخطة الإستراتيجية؟ وكيف يتناسب مع هذا العام الحالي من تنفيذ الأولويات؟” – إذا لم نتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بوضوح، فإن السؤال التالي هو “لماذا نفعل ذلك؟”
والآن بعد أن قامت ولاية كليفلاند بمعالجة عجزها التشغيلي الهيكلي، فإن مواكبة الانضباط في التنفيذ أمر بالغ الأهمية. “بمجرد أن تقول: “لقد فعلنا ذلك” وتربت على ظهرك، فمن السهل على مجتمع الحرم الجامعي أن يقول: “الآن، دعونا نبدأ في النمو مرة أخرى. دعونا نستبدل هؤلاء الأشخاص الذين وافقوا على اتفاقية الانفصال الطوعي الخاصة بنا”. وهذا لا يمكننا أن نفعله. وقال بلومبرج: “علينا أن نتعايش مع عدم الراحة عندما نقول: الآن سنعمل بشكل مختلف”.
الحفاظ على الشيء الرئيسي، بدأ الشيء الرئيسي مع عرض القيمة لولاية كليفلاند. انحنى القادة إلى صورتها الجامعية الحضرية والإقليمية في قلب وسط مدينة كليفلاند. قال بلومبرج: “نحن من المدينة ومن أجلها”.
وقال فريجا إنه ينصح القادة بإبقاء قائمة الأولويات لاستثمار الطاقة والأفراد والموارد قصيرة. “لا تقل: “هذه هي الأولويات الـ 37 التي لدينا لحرمنا الجامعي.” اجعل الأمر يقتصر على ثلاثة: كل ثلاثة لديهم أهداف ويجب التفكير فيها بعناية.
بالنسبة لمجلس الأمناء في Sewanee، يتضمن جزء من نظام التنفيذ لوحات معلومات البيانات التي تُطلع الأعضاء على أولويات الخطة الإستراتيجية مثل التسجيل وتبرعات الخريجين ورواتب أعضاء هيئة التدريس والموظفين. قال فولدز إن هذه تساعد مجلس الإدارة والإدارة على البقاء متسقين مع أهدافهما: “بينما يتنقل أعضاء مجلس الإدارة داخل وخارج هذه المؤسسات، يصبح هذا في الواقع رصيدًا للاستمرارية وهو حقًا خط الأساس للأداء والتوقعات حول هذه المكونات المختلفة.”
- الثقافة تأتي إلى الطاولة جائعة. هناك مقولة في عالم الإدارة هي أن “الثقافة تأكل الإستراتيجية على الإفطار”. ذكر كل من بلومبرج وفولدز مدى أهمية الانضباط في إنجاح الإستراتيجية. لكن تغيير السلوك والعقليات قد يكون أمرًا صعبًا. وقال بلومبرج: “عندما يتعلق الأمر بالتغيير في التعليم العالي، تأتي الثقافة إلى الطاولة جائعة حقًا”. إن التخلي عن الطريقة القديمة في العمل سيشكل تحديًا للجميع في المؤسسة. وقالت إن إشراك جميع مستويات القيادة – بدءًا من العمداء ووصولاً إلى مجلس الإدارة – وإعطاء كل شخص في الحرم الجامعي الفرصة للتعبير عن رأيه حول الخطة جعل التحول المؤسسي ممكنًا. “لقد أدهشني عنصر إدارة التغيير هذا، ومدى حاجتنا إلى التكيف مع ذلك”.
سهّلت مواءمة القيادة على Sewanee التكيف مع طريقة جديدة للقيام بالأشياء وتوضيح الأدوار. وقال فولدز إن لوحات التحكم بالبيانات ساعدت مجلس الإدارة على مراقبة الأهداف الإستراتيجية وتعني أن الأمناء يمكنهم “الانتقال إلى الجزء الخلفي من المسرح”. “إن الشفافية بين الإدارة ومجلس الإدارة والسماح لمجلس الإدارة بالبقاء في مسارنا وعدم حشر أنوفنا في بعض هذه الأشياء كانت رائعة حقًا – لقد كانت تجربة رائعة بالنسبة لنا وربما مثالاً للآخرين.”
- لا توجد رصاصة فضية. ذكر فريمان أن أهم مشكلة تجارية لأعضاء NACUBO في عام 2025 كانت إدارة مصادر تمويل غير موثوقة. وقالت: “هذا ليس بالأمر الجديد بالنسبة لأعضائنا على الإطلاق”. “لقد اعتادوا على إدارة التحديات، ولكننا في الحقيقة نشهد العدد الهائل من التهديدات المالية. وكلها تحدث في نفس الوقت”.
ومع وجود العديد من نقاط الضغط التي تسبب فجوات مالية، فإن المؤسسات التي تعتمد على رافعة واحدة لسد هذه الفجوات سوف تكافح من أجل تحقيق الاستدامة على المدى الطويل.
وقال فريجا إن الحل الفائز سيكون مزيجًا من خفض التكاليف وإيجاد مصادر جديدة للإيرادات. وتضمنت بعض مصادر الإيرادات الجديدة التي ذكرها تسييل أصول الحرم الجامعي عندما لا تكون قيد الاستخدام، وتطوير برامج أكاديمية جديدة في المجالات ذات الطلب المرتفع، وإقامة الشراكات مع أصحاب العمل.
ولمعالجة العجز الهيكلي في Sewanee، ركز الفريق هناك على تغييرات صغيرة للتحكم في التكاليف في الخطة قصيرة المدى قبل تحويل انتباهه إلى الإيرادات الجديدة وتنمية الوقف. على سبيل المثال، أي نفقات بطاقة شراء تزيد عن 2000 دولار يجب أن تتم الموافقة عليها من قبل المدير المالي. قال فولدز: “يبدو هذا غير فعال وقد يكون مملاً في حرم جامعي بحجمنا، لكنه بصراحة، يحدد أهمية معالجة هذه الأنواع من الأشياء”. “من الصعب أن تقطع طريقك إلى النجاح.”
