يستمر التعليم العالي في محاولة حل مشكلة الثقة من خلال رسائل أفضل. لكن المشكلة الحقيقية ليست في كيفية توصيل القيمة؛ إنه النموذج الذي نطلب من الناس أن يؤمنوا به.
ونحن جميعا على دراية باستطلاعات الرأي، مثل استطلاعات غالوب وبيو، التي تظهر تراجع الثقة في التعليم العالي. واستجابة لذلك، اتجهت المؤسسات بشكل أكبر إلى التسويق وتمايز العلامات التجارية. الافتراض واضح ومباشر: قم بتوصيل القيمة بشكل أكثر فعالية، وسيتبع ذلك الإدراك. ولكن هذا يتجنب طرح سؤال أكثر جوهرية: ما العمل الذي نحن فيه بالفعل؟
أصبحت تكلفة التعليم الجامعي التقليدي الآن بعيدة المنال بالنسبة لمعظم عائلات الطبقة المتوسطة، وفي كثير من الحالات حتى مع المساعدات المالية. عندما يتحدث التعليم العالي عن القيمة، فإننا نستشهد بفارق الدخل مدى الحياة بين أولئك الذين يحملون شهادة جامعية وأولئك الذين يحملون شهادة الثانوية العامة – على الرغم من أن هذا يبدو أقل صحة في سوق العمل الذي يتعطل بشكل متزايد بسبب الذكاء الاصطناعي. ونحن نشير إلى فوائد نوعية مثل “تعلم التفكير النقدي” والاستعداد الوظيفي، وغالباً ما يكون ذلك دون نتائج متسقة أو قابلة للقياس.
في النهاية، نحن نكافح من أجل تحديد القيمة بشكل واضح بما يكفي لتبرير نقطة سعر ربع مليون دولار. والأهم من ذلك، أن القيمة – بغض النظر عن مدى التحقق من صحتها – تكون افتراضية إذا كان المنتج نفسه بعيد المنال.
نقطة الاختناق للهيبة
النموذج الحالي للتعليم العالي لا يعمل في ظل الندرة فحسب، بل تم بناؤه عليها. في كيف حطمت رابطة اللبلاب أمريكايصف ديفيد بروكس نظامًا كان مصممًا بشكل واضح للنخبة قبل قرن من الزمان. وفي منتصف القرن الماضي، دفع الإصلاحيون مثل جيمس كونانت الجامعات نحو الوصول إلى الجامعات على أساس الجدارة، كما أدت سياسات مثل مشروع قانون الجنود الأميركيين إلى زيادة كبيرة في عدد الأشخاص الذين يمكنهم الالتحاق بالجامعات. أصبحت التوقعات بأن الطلاب الموهوبين سيذهبون إلى الكلية جزءًا لا يتجزأ من الحياة الأمريكية. لكن النظام لم يوسع القدرة والطموح بنفس المعدل.
وبدلا من ذلك، أصبحت الانتقائية نفسها وكيلا للقيمة. ابتداءً من أواخر الثمانينات، أصبحت التصنيفات مثل أخبار الولايات المتحدة والتقرير العالمي فضلوا الانتقائية العالية وصغر حجم الفصل، ومكافأة المؤسسات بشكل فعال على رفض الطلاب، وعدم تعليم المزيد منهم. ولم تكن الهيبة مرتبطة بالجودة فحسب، بل بالندرة.
تستمر هذه الديناميكية في إحداث تأثيرات متتالية على كيفية تسعير النظام وتسويقه. تحدد المؤسسات الأكثر انتقائية أسلوب السوق، مما يخلق مزايا التسعير وتحديد المواقع لمن هم أدنى منها مباشرة. ومع زيادة الطلب، ترتفع التكاليف. ومع ارتفاع التكاليف، تصبح الانتقائية أكثر قيمة. وليس لدى المؤسسات حافز لتوسيع نطاق الوصول إذا كان القيام بذلك يهدد بإضعاف هيبتها المتصورة.
وباستثناءات قليلة ملحوظة، تجاوز النمو السكاني بكثير النمو في المقاعد في المؤسسات الأكثر انتقائية، مما يشكل عائقا أمام النظام ليس فقط في الوقت الحاضر، بل في المستقبل.
انفصال غير مريح عن المهمة
وتخلق هذه الندرة المتعمدة توتراً يصعب تجاهله على نحو متزايد. يواصل التعليم العالي وضع نفسه كمنفعة عامة، ومحركًا للحراك الاجتماعي، وطريقًا إلى الفرص، وحجر الزاوية في المجتمع الديمقراطي. كل هذا ينطبق على أولئك الذين يريدون ويستطيعون الوصول إلى التعليم الجامعي. ولكن حوافز السوق الأساسية التي يفرضها النظام تدفع في كثير من الأحيان في الاتجاه المعاكس، فتكافئ المؤسسات التي تستثمر في الانتقائية فيما يتصل بإمكانية الوصول إلى التعليم وتعزيز النموذج التقليدي الذي يمتد لأربع سنوات والذي لا يتماشى مع احتياجات العديد من الطلاب (بما في ذلك 30 إلى 40 في المائة من الطلاب العائدين، أو كبار السن، أو الذين يعملون بدوام كامل).
التنافر مرئي للعامة. فعندما يحمل أقل من نصف الأميركيين درجة البكالوريوس، يصبح من الأسهل رؤية التعليم العالي ليس باعتباره منفعة مشتركة، بل باعتباره تعليماً مسوراً ـ مكلفاً وانتقائياً وبعيداً على نحو متزايد عن حياة العديد من الأسر. والنتيجة هي مشكلة مصداقية: فطالما أن النظام يتحدث عن الحراك الاجتماعي والصالح العام في حين يشير إلى الندرة من خلال السعر، والقدرة على الوصول، والهيكل، فإن هذه الرسائل سوف تكافح من أجل تحقيق النجاح.
إن إعادة بناء الثقة وخدمة بعثاتنا بشكل أكثر إنصافاً سوف يتطلب أكثر من مجرد سرد أفضل للقصص. وسوف يتطلب الأمر تغييراً هيكلياً حقيقياً: إعادة النظر في كيفية تسعيرنا، وكيفية تعريفنا للقيمة، وكيفية قياس النجاح. وهذا النوع من التغيير صعب، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى أنه يتطلب رأس المال. تحتاج المؤسسات إلى هامش للتجربة، للانتقال من النموذج الحالي إلى نموذج أكثر استجابة لواقع السوق والتوقعات العامة. ولكن من المرجح أن الرسوم الدراسية بلغت سقفها العملي، كما تعمل حساسية الأسعار بالفعل على خفض الطلب وتعزيز تصورات النخبوية. إذن من أين تأتي هذه المرونة؟
إعادة النظر في النموذج – ووسائل تغييره
وهناك المزيد من المؤسسات التي تقوم بالفعل بإجراء التجارب على الهامش، فتسييل الأصول، وتسعى إلى إقامة الشراكات بين القطاعين العام والخاص، وتستكشف عمليات الاندماج. ومن المرجح أيضًا أن نرى نماذج جديدة لتقاسم الإيرادات مرتبطة بتدريب القوى العاملة. لكن هذه مجرد استجابات تدريجية لمشكلة هيكلية أكبر.
والمكان الآخر الذي يجب البحث فيه، وإن كان غير مريح، هو الأوقاف. تم تصميم الأوقاف لدعم المؤسسات على المدى الطويل، وهي مقيدة – قانونيًا وهيكليًا وثقافيًا – فيما يتعلق بكيفية استخدامها. وفي الوقت نفسه، فإنها تمثل أحد المصادر القليلة لرأس المال المملوك القادر على تمويل التحول الهادف.
وهذا ليس اقتراحا بسيطا. إن نية المانحين والحوكمة والإشراف على المدى الطويل كلها أمور مهمة. ولكن مع تصاعد الضغوط الاقتصادية ــ انخفاض مخصصات الدولة، والتهديدات التي تواجه البحوث التي ترعاها الحكومة الفيدرالية، والانحدار الديموغرافي، وارتفاع حساسية الأسعار والتأثير غير المؤكد للذكاء الاصطناعي ــ يجدر بنا أن نتساءل ما إذا كانت الأساليب التقليدية في التعامل مع الأوقاف تتماشى مع حجم التحدي الذي يواجهنا. لقد أصبح النقد العام بشأن هذه النقطة أكثر مباشرة. وعلى حد تعبير الأستاذ ورجل الأعمال والمؤلف في جامعة نيويورك سكوت جالاوي مؤخراً: “إذا كنت تجلس على منحة بقيمة 50 مليار دولار وتسمح فقط لـ 1500 طفل سنوياً، فإنك لم تعد موظفاً حكومياً. بل أنت مجرد صندوق تحوط يقدم الدروس”.
سؤال يستحق الإجابة
على مدى عقود من الزمن، خدمت الندرة التعليم العالي بشكل جيد. وقد عززت مفاهيم الجودة واستدامة الطلب وولدت عطاء خيريا كبيرا. لكن هذا السرد ينهار تحت وطأة النموذج ونقطة السعر التي تدفع العديد من الأميركيين بعيداً وتخلق فجوة في السذاجة قد يستغرق إصلاحها عقوداً من الزمن.
وهو ما يعيدنا إلى السؤال الأساسي: ما العمل الذي نعمل فيه؟ إذا استمرت الإجابة على هذا السؤال في الاعتماد على الندرة، فيتعين علينا أن نكون واضحين بشأن المقايضات والتكاليف التي تصاحب ذلك. ونحن نشهد بالفعل هذه التكاليف في انخفاض معدلات الالتحاق، وإغلاق المؤسسات، وتخفيض توقعات وكالات التصنيف للقطاع، وتآكل ثقة الجمهور.
إذا لم يكن الأمر كذلك، فإن العمل الذي ينتظرنا سيكون أكثر تعقيدا، وأكثر إلحاحا: إيجاد طرق لخفض التكاليف، وتوسيع نطاق الوصول وإنشاء هياكل مصممة للبالغين العاملين. إن القيام بذلك هو أفضل ما لدينا لإعادة مواءمة نموذجنا مع الجمهور – والمهمات – التي ندعي أننا نخدمها.
